病院における医療記録の近代化に関する事例研究
ある病院で、プロジェクトマネージャーが医療記録システムの近代化プロジェクトを主導した。プロジェクト予算は500万米ドル、期間は18ヶ月であった。このプロジェクトには、医療スタッフ、事務スタッフ、ITスタッフ、理事会メンバー、患者、保険会社、外部ベンダー、規制機関、労働組合代表など、複数の利害関係者が関与した。
ステークホルダー管理は複雑で、プロジェクトマネージャーにとって大きな課題でしたが、プロジェクトの成功には不可欠でした。プロジェクト開始時、プロジェクトマネージャーはステークホルダー分析を実施し、その情報に基づいて権力／関心度と影響力／インパクトのマトリックスを作成しました。分析の結果、病院の理事会メンバーと規制機関は権力は高いものの関心度は中程度である一方、医療スタッフ(医師と看護師)はプロジェクトに対して高い影響力とインパクトの両方を持っていることが分かりました。事務スタッフは関心度は高いものの権力は低く、患者と保険会社は関心度は中程度で影響力は様々でした。この分析に基づき、プロジェクトマネージャーはステークホルダー登録簿に期待、コミュニケーションの好み、影響力レベルを文書化したステークホルダーエンゲージメント戦略を作成しました。また、役割と責任を示すためにRACI(責任者、説明責任者、相談者、情報提供者)チャートを作成し、各ステークホルダーグループごとにコミュニケーションチャネルと頻度、問題エスカレーションシステム、継続的なステークホルダーからの意見を取り入れるためのフィードバックシステムを構築しました。
医療記録の近代化プロセスを実行するために、プロジェクトマネージャーは医療スタッフの日常業務のワークフローを変更する必要があることを認識しました。これらの関係者の変更管理を円滑にするために、プロジェクトマネージャーは臨床諮問委員会を設置し、部門ごとに担当者を任命しました。
「推進役」たちは、要件収集のためのフォーカスグループを組織し、研修プログラムを開始し、満足度を測定するための主要業績評価指標(KPI)を開発した。
プロジェクトの実行中に、いくつかの課題が浮上しました。医師たちはシステムが患者ケアに与える影響について懸念を表明し、看護師組合は業務量の増加を懸念し、IT部門はリソースの制約に直面し、保険会社は追加機能を要求し、事務職員はデータセキュリティについて不安を抱いていました。プロジェクトマネージャーは、これらの課題に対し、ステークホルダー会議の頻度を増やし、変更管理プログラムを導入し、ステークホルダーによるテスト用のベータシステムを作成し、様々なステークホルダーのシナリオに対応した緊急時対応計画を策定し、問題解決プロセスを確立することで対応しました。
こうした緩和策にもかかわらず、医療スタッフは追加の研修を必要としたため、2か月の期間延長と10%の予算増額を求める変更要求が出されました。取締役会は、スタッフの高い導入率と満足度を確保するため、この要求を承認しました。このプロジェクトは、組織のプロジェクト管理オフィス(PMO)におけるステークホルダー管理に関する今後のプログラムにおいて、新たな優良事例を確立するのに役立ちました。文書化された教訓は、同様の規模と複雑さを持つ今後のプロジェクトの参考資料となりました。
病院の記録システムを近代化するプロジェクトには、大規模かつ多様な利害関係者が存在する。利害関係者から変更要求が寄せられるにつれ、プロジェクトマネージャーは、それらの要求の一部がプロジェクトのスケジュールや予算に悪影響を及ぼす可能性があることを認識している。
プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？
(「病院における医療記録の近代化」事例研究の展示資料を参照してください。)