変更管理プロセスを文書化する利点の 1 つは、関係者が変更の要求方法を知ることができることです。変更管理プロセスは、プロジェクトの範囲、スケジュール、コスト、品質、または要件の変更を識別、評価、承認、実装、および伝達する方法を定義するプロセスです。変更管理プロセスを文書化すると、変更を管理し、変更がプロジェクトの目標と関係者の期待に沿うようにするための明確で一貫性のあるガイドラインと手順を確立するのに役立ちます。また、変更管理プロセスを文書化すると、変更の要求方法、必要な情報と正当性、変更の確認と承認の責任者、変更の影響と価値を評価するために使用される基準と方法について関係者に通知するのに役立ちます。変更管理プロセスを文書化することで、関係者が変更の評価方法から保護されるわけではありません。変更管理プロセスを文書化すると、関係者が除外されるか、変更の評価と意思決定のプロセスについて知らないことになります。逆に、変更管理プロセスを文書化すると、変更に関する関係者間の透明性、コラボレーション、およびコミュニケーションが向上します。変更管理プロセスを文書化しても、利害関係者には変更の展開スケジュールが与えられません。これは、変更がいつどのように実装されるかについて、事前に決定された、または固定された計画があることを意味するためです。逆に、変更管理プロセスを文書化することで、変更が優先度、実現可能性、および依存関係に基づいて、タイムリーかつ効果的に実装されることが保証されます。
利害関係者は、変更管理プロセスを文書化することで要件を管理することの難しさを理解していません。これは、利害関係者が要件管理プロセスに対して否定的または悲観的な見方をしていることを意味するからです。逆に、変更管理プロセスを文書化することは、要件の品質と安定性を向上させ、利害関係者間の曖昧さ、混乱、または対立を軽減するのに役立ちます。参考文献: 『Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide 1』、163 ～ 164 ページ; 『PMI Professional in Business Analysis (PMI- PBA) Examination Content Outline 2』、20 ページ。